新闻中心

业绩增长的背后是团队的成长

各位领导,各位同事:

面对用户下滑与经营压力,我有时候在想我们处在一个不完全竞争的行业,到底我们在哪里还有提升的空间。

激烈的市场竞争让企业更多的关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线员工。

尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”,但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:如果非要按照数据来折算的话,那么内部员工的意义是,他们到底是让80%客户能多消费一点,还是让80%客户少消费一点。

团队的成长可以带来业绩的增长,如何进行团队的成长计划,就像稻盛和夫先生说过一句话,结果=能力X意愿X办法,能力的提升需要很长的时间和精力,办法与意愿则可以通过,培训与制度建设来完成。第一是方法的传递,第二是意愿的提升。

一、方法的传递

1、营销低效问题

每到营业厅我都会在旁边观察我们营业员与客户的交流,通过数次观察,我在一次与一线的交流会上,向各位做的好的营销人员讲了三个用户案例,发现了一个有意思的事情。我们的员工提出的成交方案都不一致,我在想如果我是一个客户,对业务进行咨询,发现我们不同的员工成交方案如此大的差异,就会对公司的业务产生质疑。同时这么多繁杂的成交方案中,可能有两三种都可以成交,但成交效率最高的只会有一种。

根据现场营销人员的能力不同对业务的理解不同,就可能产生,无法成交或花了很长时间的低效成交情况。

总结发现:我们一线的营销结果,过度依赖员工的个人营销能力。

2、从能人到系统,从感觉到标准

我们的员工大多数是普通人,目前我们80%的业绩是由我们20%的营销明星创造的,从中可以看出我们业绩提升的潜力。来自于80%的普通人,也就是我们整体团队的结果提升。

我们在日常管理中,往往关注了我们的营销明星,大量的激励与荣誉。忽视了对普通员工的培训与关怀,借开篇的话,结果=能力X意愿X办法,我们的营销明星,往往在这三个数值都很高。假定他们是125=5X5X5,我们的普通员工是6=2x3x1,能力与意愿的提升较难,而办法的提升可以通过学习。如过通过培训,将好的经验和方式进行传导,通过学习将办法这个数字提升到3,那就形成了18=2x3x3,我们的结果与及业绩输出提高了三倍,此时员工获得认可看到希望,此时会带动其提高意愿,就形成24=2x4x3的结果,可产生四倍的业绩输出,总体可创造40%的业绩提升空间。

从这个分析可以看出如过能获得团队的成长,我们的业绩提升还是具有一定空间的。

3、一种可复制的营销方法

如何找到一种好的营销方法,这个找出来的方法是不是能足够接地气,获得大家的认可,成为主要问题。

其实回想来,只有正真来自一线的方法才是落地有用的,我们的营销明星就是我们的智囊团,他们的工作方法也是其他同事可以认可的,他们在不同客户面前都有自己的一套绝世武功,他们就像一颗颗珍珠,只要我们用线穿起来,就行形成一条美丽的项链,一个实用的方法论。

我们在九月底组织了公司45名一线优秀营销人员与管理人员,集中三天封闭讨论,形成了营销流程再造武功秘籍,从年龄、场景、套路等给出了明确指导,形成面向所有一线营销人员的套路手册。

4、先僵化、后固化、再优化

落实这套手册,就如同练习武功,从形体套路上,需僵化的学习、僵化的培训,反复练习形成基本的条件发射,在通过在日常的实战联系与运用,将标准化的营销模式形成习惯,在通过不断运用,结合自身特点进行再优化,提升效率实现真正的吸收。

从整体上提高团队的战斗套路,从而在竞争中存活下下来。

二、合伙人的模式

1、合伙人模式的产生

合伙人模式的产生源于公司在运行9个月网格承包中,人性自私的无奈。在承包模式运行初期,在新的承包制刚落地的时候,大家有股子干劲,所以业绩提升很明显。慢慢的三个月过后,人本身的惰性使员工自己寻找到了,一个舒适的平衡点,也就是员工自己内心认可的收入平衡点,传统的按比例提成的弊端就显露出来,员工只是确保了自己的生活,而将公司总体目标置若罔闻,使公司利益与员工利益没有有效捆绑(我们的政策希望员工一个月完成50000的收入,按10%拿5000的提成,而员工自己算账三千五就足够了,后面的1500太辛苦了,也就完成了35000元的任务,这时候员工没问题,而公司却亏损了)。

此时我们考虑可否将公司开放式与核算的模式进行下沉,借鉴永辉超市合伙人的模型,对一线进行合伙人的管理,对营业部进行扁平化设计,缩小营业部单体规模(控制在15人左右或更小规模,我们管理人员的最大管理半径也只有15人左右。)

2、合伙人的测算

对营业部进行独立核算,测算成本与毛利率,在确保员工基本工资与基本福利的基础上,对目标任务进行二次拆分,分成基本任务包与目标任务包,完成基本任务包以内,不享受提成,在基础任务包之上的部分与公司进行利润分账,开放透明的结算分账模式,让员工建立与公司共同进退的利益关系,让员工建立成本意识,一方面加强自己的营销力度获得收入,一方面降低成本提升利润率获得更多的超额提成,在基础上任务包之上的提成高达20到30%,大大刺激了员工的积极性与能动性。

3、合伙人的落地

政策的执行需要大家的沟通与认同,首先要给员工建立成本意识,他们的基本工资、基本福利、公司的投资、设备、网点、股东回报等成本的认可,让他们认识到只有完成了基本任务包,公司才能正常运转,才能为大家提供工作与生活的平台,建立了这个共识以后,我们的员工还是讲道理都能认可的。

在分账方面公司将测算数据进行公开,员工清楚的知道利润率,在此基础上建立的分账模型,让员工深刻的体会到在于公司共享利润,简单说就是公司把员工当作一回事,员工在和公司同享发展的红利,他的参与感与主人翁精神可以得到体现。

简单说传统承包算是给公司干,合伙人是在给自己干。

一年以来,正是通过营销流程再造的方法以及合伙人制度对员工工作意愿的促进,安康分公司才实现了团队的成长与业绩的稳步提升。

也正是因为有了各位领导同事的支持以及帮助,安康分公司才能阔步前行。

2019年,我们定当全力以赴,努力提高企业经济效益和社会效益,秉承处处为客户着想,为员工服务的理念,铸就广电事业的未来。

最后,感谢各位领导和同事的聆听,请大家多多批评指正,谢谢大家!

上一条:王亦凡先进事迹材料 下一条:践行“四新”战略 回归党媒政网 努力实现广电网络高质量发展

关闭

亚洲女人自熨在线视频_女人自熨全过程直播